KI-Regeln, die im Alltag funktionieren

Sechs Seiten statt sechzig

Die Richtlinie im Intranet

In einem Zulieferbetrieb liegt seit über einem Jahr eine KI-Richtlinie im Intranet. Rund sechzig Seiten, juristisch geprüft, vom Beirat abgenommen. Sie regelt Zulässigkeit, Datenschutz, Dokumentationspflichten und die Freigabe neuer Werkzeuge.

Gelesen haben sie die Verfasser und zwei Abteilungsleiter. Im Alltag gilt eine andere Ordnung. Der Vertrieb weiß, dass Kundennamen draußen bleiben. Die Entwicklung hat sich darauf verständigt, Konstruktionsdaten im Haus zu halten. Die Buchhaltung fragt im Zweifel bei der IT nach. Diese Praxis funktioniert, sie steht in keinem Dokument, und sie hängt an vier Personen, die sie im Kopf haben.

Beides existiert nebeneinander: ein Regelwerk, das niemand anwendet, und eine Praxis, die niemand aufgeschrieben hat. Interessant wird es, wenn eine dieser vier Personen das Haus verlässt.

Zwei Systeme im selben Haus

Aus systemischer Sicht ist die Lage in diesem Zulieferbetrieb ein vertrautes Muster. Die formale Ordnung beschreibt, wie das Unternehmen sich selbst gegenüber Beirat, Auditor und Aufsicht darstellt. Die informelle Ordnung beschreibt, wie die Arbeit tatsächlich läuft. Beide erfüllen eine Funktion, und in vielen Häusern haben sie über Jahre gelernt, sich gegenseitig in Ruhe zu lassen.

Der Preis dieser Arbeitsteilung zeigt sich beim Personalwechsel. Die informelle Ordnung liegt in den Köpfen einzelner Leute und in eingespielten Beziehungen. Wenn diese Leute gehen, geht die Ordnung mit. Zurück bleibt das Dokument, das genau die Fragen offen lässt, die im Alltag zählen.

Governance wird damit zu einer Aufgabe der Organisationsentwicklung: Sie holt die gelebte Ordnung in die formale hinein und macht aus persönlichem Wissen eine Verabredung des Hauses.

Woher gute Regeln kommen

Die brauchbaren Verständigungen entstehen während der Arbeit. Ein Team merkt beim dritten Anlauf, dass ein bestimmter Datentyp im Modell nichts verloren hat. Eine Führungskraft legt fest, dass Vorlagen für den Beirat immer eine geprüfte Quelle enthalten. Ein Bereich einigt sich darauf, dass maschinell erstellte Bewerberprofile vor dem Gespräch von einem Menschen gelesen werden.

Solche Regeln haben eine Eigenschaft, die geschriebene Richtlinien selten erreichen: Die Leute kennen den Fall, aus dem sie entstanden sind. Sie wissen, warum die Regel existiert, und deshalb wenden sie sie an, auch in Situationen, die der Wortlaut nie vorgesehen hat.

Die Aufgabe der Governance liegt darin, diese Verständigungen einzusammeln und sichtbar zu machen. Damit gehört sie ans Ende eines Arbeitsprozesses, nachdem im Haus gearbeitet und gelernt wurde.

Systemisch gesprochen entsteht hier eine Regel zweiter Ordnung. Die erste Ordnung sagt, wie mit Kundendaten umzugehen ist. Die zweite sagt, wie das Haus zu solchen Festlegungen kommt und wann es sie überprüft. Häuser, die diese zweite Ebene einrichten, bleiben auch dann handlungsfähig, wenn sich die Technik schneller entwickelt als jede Einzelregel.

Was auf die sechs Seiten gehört

Drei Bestandteile reichen.

Die getroffenen Verständigungen. Was hat sich im Haus als Praxis herausgebildet, welche Entscheidungen wurden bewusst getroffen, welche Prinzipien gelten? Jeweils in ein bis zwei Sätzen, in der Sprache der Leute, die danach arbeiten. Ein Satz wie „Kundendaten bleiben in unseren Systemen“ versteht jeder sofort.

Die wiederkehrenden Formate. Wo wird über diese Fragen gesprochen, und wann? Die Ko-Kognitions-Werkstatt alle drei Wochen, das Rebriefing zweimal im Jahr, der feste Punkt im monatlichen Führungskreis. Diese Termine sind der eigentliche Mechanismus. Sie sorgen dafür, dass die Verständigungen mit der Technik mitwachsen.

Die Verantwortlichkeiten. Wer entscheidet über neue Werkzeuge, wer beantwortet Zweifelsfälle, wer pflegt das Dokument, wer bringt regulatorische Entwicklungen ein? Mit Namen, nicht mit Rollenbezeichnungen.

DSGVO und EU AI Act bleiben dabei der Rahmen, in dem sich diese Verständigungen bewegen. Sichtbar werden sie an den Stellen, an denen konkret entschieden wird, statt in einem eigenen Kapitel am Anfang.

Warum sechs Seiten mehr bewirken als sechzig

Ein Dokument, das in zehn Minuten gelesen ist, wird gelesen. Es taucht in Onboardings auf, es wird bei Rückfragen weitergereicht, es kommt im Führungskreis auf den Tisch, wenn sich etwas ändert.

Dazu kommt die Änderbarkeit. Sechs Seiten lassen sich in einer Sitzung anpassen, wenn ein neues Modell im Haus ankommt oder ein Fall auftritt, den bisher niemand bedacht hat. Ein sechzigseitiges Werk durchläuft eine Freigabeschleife und ist bei Abschluss wieder überholt.

Und die kurze Fassung sagt etwas über die Haltung des Hauses. Sie behandelt die Leute als Menschen, die mitdenken, statt als Risiko, das abgesichert werden muss. Genau diese Haltung führt dazu, dass jemand von sich aus fragt, bevor er etwas Zweifelhaftes tut.

Der Weg dorthin

Sammeln Sie ein, was bereits gilt. Fragen Sie in drei bis vier Bereichen, welche Regeln sich im Umgang mit KI eingespielt haben und woraus sie entstanden sind. Eine halbe Stunde pro Bereich genügt.

Sortieren Sie das Ergebnis. Manches gilt im ganzen Haus, manches ist bereichsspezifisch und bleibt es. Manches widerspricht sich zwischen zwei Bereichen, und genau diese Stellen gehören in den Führungskreis. Widersprüche zwischen Bereichen zeigen an, dass zwei Teile des Hauses unterschiedliche Aufgaben haben und dafür unterschiedliche Antworten gefunden haben. Die Entwicklung liegt in der Klärung, welcher Unterschied im Betrieb sinnvoll bleibt und welcher aufgelöst gehört.

Schreiben Sie es auf und benennen Sie die Termine, an denen das Papier überprüft wird. Nach einem Jahr ist der wertvolle Teil des Dokuments die Historie: Sie zeigt, wie sich das Haus zu diesen Fragen entwickelt hat.

Was Sie mitnehmen

Regeln, die aus der Arbeit stammen, kennen die Leute bereits. Aufschreiben macht sie belastbar über Personen hinweg.

Gute KI-Governance dokumentiert, was im Haus entstanden ist, und richtet die Termine ein, an denen es weiterentwickelt wird.

Nächster Schritt
Das Governance-Set fasst genau das zusammen: die im gemeinsamen Arbeiten entstandenen Verständigungen, die wiederkehrenden Formate als feste Bezugspunkte und klar benannte Verantwortlichkeiten für die nächsten Zyklen. Kompakt, anschlussfähig, in der Sprache Ihres Hauses.

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